med NASDAQ OMX, PricewaterhouseCoopers, Maze & Partners.

21 april – Clarion Hotell Sign – Stockholm

www.drive.se/svenska/pm-forum

VARMT VÄLKOMMEN

Drive Management har för fjärde året i rad nöjet att bjuda in dig och dina kollegor till en inspirerande, kunskapande och nätverkande dag om Performance Management.

Detta är forumet för er på större företag som direkt eller indirekt arbetar med prestationsstyrning på individnivå, d v s Performance Management.

DRIVE MANAGEMENT

Drive Management är arrangör av Performance Management Forum och är en ledande aktör inom Performance Management. Drive Management anlitas av Sveriges största företag för att markant förbättra chefer och medarbetares prestationer.

Vi märker en tydlig trend att företag, liksom NASDAQ OMX i artikeln, är på väg från ett huvudsakligt fokus på det traditionella utvecklingssamtalet och kompetensutveckling till en mer holistiskt prestationsstyrning. I Performance Management Survey 2009 framkommer att hela 83 % av Sveriges storbolag ökar satsningarna på prestationsstyrning (www.drive.se).

Potentialen är enorm genom att tydligare koppla ihop individens prestation med företagets mål och strategier och optimera individens förutsättningar till framgång. Genom att lyfta prestationen, några procent hos den stora massan i organisationen, skapas en kraftfull hävstång på resultatnivå.

Det viktiga råd jag skulle ge till företag som undersöker IT-stöd är att verkligen säkerställa att det finns en väl genomtänkt process för prestationsstyrning och kompetens att fullfölja prestationsstyrning hos såväl ledare som medarbetare, FÖRE implementering av IT-stöd. Detta för att IT-stödet verkligen ska kunna fungera som ett kraftfullt STÖD och att organisationen fokuserar på det som är central, dvs hur optimerar vi förutsättningarna för framgångsrika prestationer.

// Fredrik, fredrik.nillenstedt@drive.se

www.drive.se

DHL Nordic, Sony Ericsson och Telenor Sverige toppar listan över de företag som får högst resultat i Performance Management Survey 2009.

Rankingen görs årligen av managementkonsultföretaget Drive Management, ledande aktör inom Performance Management. I årets studie nominerades och deltog 59 st av Sveriges 575 största företag. Studien tar fokus på att mäta företagens befintliga struktur och system för att optimera chefer och medarbetarnas prestationer.

Katarina Cars, Chef för HR-strategier på Telenor Sverige, ett av toppföretagen, berättar:

-          Performance Management är en del av vår group strategy för att kunna nå våra utmanande mål till år 2011 och ett av de absolut viktigaste verktygen för att skapa tydlig koppling mellan individuella mål och verksamhetens mål och strategi. Vi är övertygade om att ett väl fungerade Performance Management är oerhört viktigt för att såväl attrahera och behålla personal som för att öka vår effektivitet, konkurrenskraft och lönsamhet. Alla är vinnare på ett rätt utformat och implementerat PM-system.

Anna-Lena Strid, VD Drive Management reflektion på studien är:

-          Det är bra att några företag nu på allvar börjar få ordning på system och processer för prestationsstyrning, dvs, Performance Management. Svenska storföretag har under senare år börjar inse vilken stor potential som går förlorad genom bristande styrning av individers prestation. Samtidigt är det viktigt att flagga upp för att system och processer är en sak, det som gör skillnad i slutändan är genomförandeförmågan, dvs det faktiska arbetet med Performance Management i vardagen.

De medverkande företagen utgör 10 % av Sveriges 575 största företag. Branschfördelning hos de medverkande företagen var: 38 % inom Tjänster/Service, 25 % inom Tillverkning/industri, 10 % inom Handel, 3 % inom Offentlig sektor samt 25 % inom ”Övrigt”. Studien genomfördes under perioden 6 mars 2009 och 15 april 2009.

Rapporten finns att ladda ned på Drive Managements webbsida: http://www.drive.se/svenska/bibliotek/

Kontaktperson:

Anna-Lena Strid, VD Drive Management, Mobil: 0704-22 24 32, e-post: anna-lena.strid@drive.se.

Foto på Anna-Lena Strid finns på Drive Managements webbsida: http://www.drive.se/svenska/om-oss/DADE82644210476295C26852FF415FB4

Katarina Cars, Chef för HR-strategier Telenor Sverige, Mobil: +46 709-335 553, katarina.cars@telenor.com,

Drive Management, Skeppsbron 16, 111 30 Stockholm, 08-23 13 16, www.drive.se

Drive Management är en ledande aktör inom Performance Management. Performance Management handlar om att maximera verkningsgraden mellan strategi och handling genom att optimera varje individs prestation.

I rådande finanskris blir det i vissa fall tydliga konsekvenser av att endast ekonomiskt belöna (kortsiktig) måluppfyllnad istället för prestation. De är väl i få brancher där den rörliga lönedelen kan bli så stor som hos vissa aktörer inom finanssektorn. I ett väl fungerande performance management-system belönas prestation utifrån definitionen ”att nå de uppsatta målen OCH agera utifrån företagets värdegrund”. Detta gäller såväl inre belöning (t ex uppskattning) som yttre belöning (ekonomisk). Dvs det handlar både om att belöna resultat (mål) och beteende (värderingar), både VAD individen uppnår och HUR individen uppnår målen. En högpresterare är en individ som har både hög måluppfyllnad och rätt beteende. Eftersom organisationens värdegrund skall säkerställa rätt beteende, på kort och lång sikt, för att uppfylla verksamhetens affärside och nå visionen är det viktigt att detta även får konsekvenser när man enas om prestation, utvärderar prestation och i slutändan belönar och uppmärksammar prestation. Glädjande är att allt fler verksamheten börjar gå mot detta synsätt, och finanskrisen kanske kan bidra till att ännu fler kommer dit inom en snar framtid. Hur fungerar kopplingen mellan prestation och belöning hos dig?

// Fredrik, fredrik.nillenstedt@drive.se

www.drive.se

…säger ”Farbror Barbro” i den gamla humorserien Nilecity. Det finns inga genvägar till perfekt Performance Management säger Farbror Anders.

Jag la precis på telefonen efter ett samtal med en Performance Management-ansvarig på ett globalt företag. Företaget brottas med ett problem. Som vi alla vet är summan av alla individers prestation, företagets prestation. Följaktligen, om de flesta medarbetarna bedömts att överträffa sina mål, så ska det innebära att företaget överträffat sina. Problemet här var att företaget inte nådde sina, men medarbetarna fick utvärderingar såsom att de hade överträffat sina.

Lösningen som företaget nu ville införa var att strikt applicera normalfördelningskurvan på företagets medarbetare, och på så sätt få ner utvärderingarna till att spegla de faktiska prestationerna. Intentionen är god, sett utifrån företaget som helhet. Effekten av samma intention utifrån ett Performance Management perspektiv blir allt annat än god. Frågan företaget behöver ställa sig är: OK, varför införde vi Performance Management från början? Gissningsvis svarar de med argument som att driva goda prestationer, att utveckla organisationen i en mer konkurrensutsatt omvärld, att uppmuntra och behålla våra talanger och högpresterare, och så vidare.

OK, vad riskerar bli effekten av ovan sagda lösning utifrån Performance Management intentionen?

För att tydliggöra effekten kan vi ta ett exempel där vi har 2 avdelningar, än som består utav överpresterare, och en som består utav underpresterare. Vad riskerar att hända när vi applicerar vår normalfördelningskurva på respektive avdelning? Jo, precis motsatsen till varför vi från början valde att satsa på Performance Management. Våra talanger och överpresterare blir missnöjda eftersom de inte blir belönade och uppmuntrade utifrån sina insatser och söker sig vidare. Medan de som underpresterat tvärtemot inte får någon återkoppling kring att de underpresterat, utan tvärtom belönas utifrån sin omedvetna underprestation. Vi varken utvecklas, driver goda prestationer eller behåller våra talanger…

För höga utvärderingar går inte att lösa med tvingande normalfördelningskurvor. De finns inga genvägar till det perfekta ljudet… nej, jag menar Performance Management.

// Anders, anders.klevard@drive.se

www.drive.se

Jag tycker det är enormt förmånligt att få så djup inblick i många stora företags satsningar på Performance Management. Performance Management Survey 2008 visar tydligt på hur många initiativ som drivs och vi på Drive Management har förmånen att vara involverad i väldigt många av dessa. Intentionerna med satsningarna är alltid mycket bra och i allt fler fall är satsningen initialt väl förankrad hos högsta ledningen. Tyvärr märker jag dock att allt flera initiativ drivs mot att fokusera på ett fåtal delar inom Performance Management. Därmed riskerar företaget att missa hela poängen, dvs att säkerställa ett helhetsperspektiv på prestation.

Vad är då roten till detta problem? Jag blir allt mer övertygad att problemet består handlar om att orka fastslå den grundläggande ledningsfilosofi som Performance Management systemet skall byggas på. När denna saknas blir det ett för stort tolkningsutrymme, för många viljor och funktionella egenintressen som komplicerar utvecklingen. Det blir som att försöka bygga ett hus utan att veta vilket hus som beställaren vill ha och utan bra ritningar. Då kan det vara lätt att antingen de delsystem som är enklast att förstå eller ”rätta till” alternativt att de delsystem som har starka förespråkare/ägare får störst fokus. Genom att lägga de första pusselbitarna rätt kan man dramatiskt underlägga det kommande arbetet.

Ett effektiv Performance Management system liknar mycket en programvara. I bakgrunden finns en komplicerad struktur där alla prestationsdrivande komponenter skall kunna spela 100 % igt med varandra, medan det som möter användaren, cheferna och medarbetarna skall upplevas som enkelt, användarvänligt och helt synkroniserat. Lösningen tror jag bl a handlar om att Performance Management initialt bör ses som ett ”joint venture” mellan CFO och HR direktören eftersom Performance Management spänner tvärfunktionellt mellan huvudsakligen strategi, controlling och HR. Så fort särintressen ”tar över” riskas att grundintentionen med Performance Management tvättas bort. Därefter är det centralt att driva utvecklingen av företagets Performance Management lika professionellt som andra affärskritiska projekt, dvs att säkerställa en stark styrgrupp samt kompetenta projektledare och involverade specialister.

Totalt sätt är jag helt övertygad om att detta inte bara skulle innebära ett avsevärt mycket bättre Performance Management system, utan att även utvecklingen skulle genomföras snabbare, med totalt mindre resurser och därmed ge en kraftfullt öka ROI.

// Fredrik,fredrik.nillenstedt@drive.se

www.drive.se

2009-01-21

Vad tänker du om jag säger 10? Mycket eller lite? Bra eller mindre bra? Kronor eller antal vita streck över vägen utanför Skeppsbron 16? Många frågor och inget svar på det 10 som du kanske tänkte på. I mitt arbete på Drive Management stöttar och driver jag företagsledningars arbete med att kalibrera deras och sina medarbetares funderingar omkring vad som är en gemensam förklaring och syn på 10 i deras verksamhet. En stundtals utmanande uppgift som kräver mycket tankeverksamhet, i synnerhet för de personer som kanske länge har haft sitt mycket självklara sätt att se på 10. För det finns ofta många och lika ofta väl differentierade synsätt på ett vad man tror är ett självklart mått på fastställt verksamhetsmål 10 i sin organisation. ”Men vi var ju överens om – men det måste varit alldeles självklart” är meningar som inte allt för sällan hörs i kalibreringssammanhang. Min erfarenhet i arbetet med att kalibrera prestationer, mål och förväntningar är positiva på flera sätt. Det uppenbart positiva är såklart att effekten av att genomföra en kalibrering är momentan, den sker i realtid och resultatet sker omedelbart i mötet tillsammans med gruppen. Den positiva inställningen till att äntligen diskutera förväntningar i ett forum där jag tillåts att fälla påståenden och få återkoppling, i en som regel, prestigelöst sammanhang med övriga chefskolleger uppskattas alltid. För det är inte alltid alldeles självklart att jag som chef vet vad 10 är heller, fastän jag kanske borde veta. Lika ofta som det väcks frågor föds också alldeles självklara väl kalibrerade förhållningssätt med bred accept i gruppen.  Och det är inte sällan jag sitter på flyplanet hem efter utfört kalibreringsuppdrag med en skön känsla av att man bidragit till något riktigt bra i kundens verksamhet. Klappat sig lite förnöjt på den i färdriktningen framåtsträvande magen och sett fram emot nästa kalibrering.

// Tobias, tobias.berglund@drive.se

www.drive.se

För de som tror att framgångsrikt företagande handlar om att rekrytera talanger kan Geoff Colvins nyutkomna boken ”Talent is Overrated” vara tankeväckande. Boken tar upp forskning och exempel på att det saknas påvisbara skillnader mellan duktiga utövare, mycket duktiga utövare och fantastiska utövare förutom: omfattningen på träningen, hur medvetet de har tränat, hur de analyserar sina resultat och hur de lär sig av sina misstag.  Dvs det är inte generna som avgör huruvida en individ högpresterar. Studier av långsiktigt framgångsrika företag visar samma fenomen, framgång kommer av hårt arbete och en tydliglighet i vad man står för och vill uppnå.  Utmaningen för företag handlar primärt inte om att hitta talanger, dessa finns i överflöd, utan den verkliga utmaningen är att skapa strukturer och miljöer som hjälper begåvade individer att bli mästare på det de förväntas utföra. Slaget kommer handla om vilka företag som bäst lyckas förvalta alla potentiella talanger i den befintliga verksamheten och sedan behålla dem! Talanger växer inte upp som svampar om de inte omges av rätt natur och miljö. Talanger är bara oslipade diamanter, många skulle kunna bli mästare om det inte var så att det saknades professionella strukturer, kompetenta coacher och insikten att det krävs hårt arbete för att nå framgång. Ibland kanske det kan vara bekvämare att skylla på att det saknas talang…

// Fredrik, fredrik.nillenstedt@drive.se

www.drive.se